Este prima mea postare din 2022 încoace pentru că, sincer, 2023 a fost o nebuloasă. Au fost prea multe lucruri noi de lucru și prea multe evenimente importante în lume pentru a împărtăși unde eram și ce făceam. Întâmpin 2024 cu un pic de concentrare, un pic de echilibru și optimism pentru ceea ce urmează, și vă doresc același lucru.
Împărtășesc mai jos câteva gânduri sper utile despre un domeniu pe care m-am concentrat, și de asemenea, începând din ianuarie 2025, voi preda cursul de Leadership Inclusiv și Managementul Conflictelor ca parte a noului Program de Masterat în Leadershipul Comunicării Digitale la Emerson College (woot woot!).
Ce înseamnă „Dificil” în 2024
În aprilie 2023, la Conferința Anuală a Asociației Internaționale a Ombudsmanilor din Seattle, am prezentat Ombudsing cu neurodiversitate în minte, care, după cum probabil este evident din titlu, a fost un atelier axat pe evidențierea pentru ombudsmani și participanții adiacenți ombuds a unei dizabilități adesea trecute cu vederea și în mare parte ignorate, neurodiversitatea.
Neurodiversitatea este definită ca „variația și diferențele în structura și funcția neurologică care există între ființele umane, în special atunci când sunt privite ca fiind normale și naturale, mai degrabă decât patologice: recunoașterea autismului ca exemplu de neurodiversitate” și utilizarea termenului are scopul de a recunoaște atât o dizabilitate ascunsă, cât și de a normaliza variațiile în modul în care procesăm și interacționăm cu lumea din jurul nostru.
De aproape 2 ani, în multiplele instituții unde sunt ombudsman și consultant, am observat un tipar repetat: un angajat este fie trecut cu vederea pentru oportunități de avansare, fie pus pe un plan de îmbunătățire a performanței (PIP pe scurt) pentru că este descris ca „nepoliticos”, „dificil” sau „nu îndeplinește așteptările”, nu pentru că nu își îndeplinește funcțiile de muncă cu competență, ci pentru modul în care le îndeplinește - mai precis, modul în care interacționează cu ceilalți în timp ce le îndeplinește - este considerat negativ. Sunt prea direcți, nu se adaptează rapid, au un singur mod de a face lucrurile. Sunt descriși ca fiind inflexibili sau insubordonați pentru că schimbarea este dificilă, dacă nu imposibilă.
Unii angajați sunt descriși ca „inadecvați” pentru că nu percep indicii sociale sau nu respectă normele sociale și limitele. Când vorbesc cu acești angajați, fie pentru că mă caută ei, fie pentru că li s-a sugerat să vorbească cu mine (și spun asta cu clarificarea clară că nu diagnostichez pe nimeni), de multe ori îmi este clar că manifestă trăsături destul de comune printre persoanele cu diferite grade de neurodiversitate, în special autism. Adesea spun „Îmi fac treaba” pentru că focusul lor este pe natura literală a funcțiilor pe care le îndeplinesc și uneori sunt confuzi că a-și face treaba nu este suficient pentru a dovedi că sunt capabili să avanseze sau să-i țină „departe de probleme.”
Prind aceste indicii ca posibile indicatoare ale neurodiversității pentru că am întâlnit literalmente mii de oameni în cariera mea de 30 de ani ca mediator, ombudsman și consultant, și am devenit pricepută în a-mi schimba stilul de comunicare pentru a mă conecta la nevoile celor cu care mă întâlnesc. Și am încercat să mă educ cu privire la multitudinea de moduri în care neurodiversitatea se poate manifesta la locul de muncă. Pentru eșecul meu spectaculos inițial care a fost impulsul pentru această învățare, verificați:
I pick up on these cues as possible indicators of neurodiversity because I’ve met with literally thousands of people in my 30-year career as a mediator, ombuds and consultant, and I’ve become adept at changing my communication style to connect to the needs of those with whom I meet. And I’ve tried to educate myself on the myriad of ways that neurodiversity can present itself in the workplace. For my spectacular initial failure that was the impetus for this learning, check out: https://shoutout.wix.com/so/cdO3IB3OS?languageTag=en
Majoritatea locurilor de muncă nu sunt echipate pentru a sprijini angajații neurodiversi, iar eu am trimis un articol despre de ce este așa și cum să schimbăm paradigma la The Journal of the International Ombuds Association (JIOA), care sper că va fi publicat în curând, dar un loc de muncă cu adevărat inclusiv necesită recunoașterea și sprijinirea dizabilităților invizibile, precum și a celor vizibile, iar neurodiversitatea este o dizabilitate invizibilă.
Acest lucru înseamnă că angajatorii trebuie să fie educați și să-și educe echipele, în special managerii, despre cum să sprijine angajații neurodiversi înainte ca acești angajați să se simtă „vizați pentru eșec” deoarece nu îndeplinesc așteptările neurotipice pentru avansare sau comunicare. Este important să recunoaștem că multe locuri de muncă necesită ca angajatul să ridice o problemă și să caute ajutor înainte ca nevoile lor să poată fi îndeplinite, iar pentru angajații neurodiversi acest lucru poate crea o adevărată barieră. De exemplu, angajatul autist cu care am vorbit, care era pe punctul de a-și pierde locul de muncă pentru că nu voia să participe la întâlniri într-o anumită clădire din cauză că băile nu erau marcate. După cum mi-a explicat acel angajat, „mai degrabă ar muri” decât să-și împărtășească nevoia de a îndeplini o funcție corporală, așa că nu puteau cere indicații pentru baie și nici nu puteau împărtăși această preocupare cu managerul sau cu HR-ul.
Pentru alți angajați cu care am vorbit, poate fi confuz sau frustrant să li se spună că trebuie să „ceară ajutor” atunci când își îndeplinesc funcțiile tehnice ale descrierilor lor de muncă. Și pentru cei care au fost informați că abilitățile lor de comunicare lipsesc și/sau au primit sprijin sub formă de instruire în abilități de comunicare, este important să recunoaștem că, chiar și după finalizarea cu succes a acesteia, implementarea acelor abilități poate să nu fie niciodată posibilă. De ce? Instruirile în abilități de comunicare sunt predominant create și livrate de și pentru oameni neurotipici. Imaginați-vă că vorbiți doar limba A și vi s-a spus că, pentru a vă păstra locul de muncă, trebuie să fiți fluent în limba B, dar instruirea pe care ați primit-o pentru a învăța limba B a fost predată exclusiv în limba B. Cât de eficientă credeți că ar fi acea instruire și cât de probabil ar fi să vă păstrați locul de muncă?
Din acest motiv, recomand angajatorilor să facă câțiva pași simpli către crearea unui loc de muncă mai inclusiv pentru angajații neurodiversi (citește: toți angajații). Primul este să folosească un „Manual de Utilizare Umană”, o versiune pe care am creat-o și care poate fi descărcată de aici. Prin utilizarea acestui formular și punerea acestor informații la dispoziția membrilor echipei și, în special, a supraveghetorilor, angajatorii aduc organic în prim-plan problemele care se află în centrul celor mai multe conflicte de la locul de muncă.
Al doilea este să creeze înțelegere între manageri și cei din HR despre cum se poate manifesta neurodiversitatea în termeni de limbaj și comportamente. Deși niciunul nu ar trebui să fie vreodată în poziția de a diagnostica pe cineva, recunoașterea poate ajuta angajatorii să ajusteze markerii de succes și incluziune. Învățarea de a întâmpina preocupările legate de lipsa de flexibilitate, aderența strictă la reguli, directitatea în comunicare etc... cu întrebări, mai degrabă decât cu judecată, poate ajuta atât angajații, cât și angajatorii să fie pe un drum mai bun către succes.
Un plan de îmbunătățire a performanței (PIP) este un document utilizat în mod obișnuit al cărui scop este să ajute angajații care nu îndeplinesc obiectivele de performanță prin identificarea deficiențelor percepute și stabilirea unor așteptări clare pentru performanță. Totuși, PIP-urile sunt adesea dezvoltate de și pentru cei care au doar o înțelegere limitată a funcționării neurotipice.
Orice plan trebuie să ia în considerare că „deficiența” percepută ar putea fi complicată de neurodiversitatea unui angajat și - chiar și cu instruire - ar trebui să existe o întrebare despre dacă markerii de performanță și/sau avansare ar trebui schimbați. Deși unii ar putea fi îngrijorați că aceasta este doar o scuză pentru angajații „dificili”, nu am pune la îndoială un angajat care cere transcrieri scrise ale întâlnirilor din cauza unei deficiențe de auz sau unul care cere indicii auditive pentru că vederea sa este afectată. În mod similar, ar trebui să acordăm beneficiul îndoielii și sprijinul angajaților care au nevoie de el în moduri mai puțin tangibile sau imediat disponibile.
Trecerea de la sisteme și proceduri care tratează angajații ca „un tipar unic” și implementarea celor care recunosc diferențele și promovează și sprijină succesul pentru toată lumea este, la urma urmei, sensul incluziunii.
Comments